作为企业战略顾问，我十分喜爱阅读人类战争史，并从中汲取智慧。都说商场如战场，公司与军队，同样都是为完成特定目的而紧密协作的人类组织。

  小米副总裁、小米生态链刘德曾说过：“任何一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，因为商业输赢要钱，军事输赢要命。我们用军事理论做商业，也是战术打法的一种降维攻击。”

  人类的战争史也能说是一部技术进化史，其中“马克沁时刻”就是一段不得已提的、让人颇为震撼的历史，它意味着新与旧的冲击，一种新技术的运用，改变旧的作战形式，甚至影响了世界历史的走向和进程。

  今天，让我们从一个军事故事说起，聊一聊商业中的“马克沁时刻”，未来的商业对我们提出了什么新要求，以及新时代的公司和个人又该如何快速装备、学会使用“新式武器”，才能在新的竞争场中占据一席之地。

  早在十五世纪，以火绳枪为代表的热兵器慢慢的开始大规模应用于战争，但是战场的形态与两千多年前的亚历山大东征相比，并无太大区别。双方的士兵们仍然是排成紧凑的方阵，在统一的号令下相向行军，只不过武器从长矛换成了火枪而已。

  原因在于，当时的火枪弹药装填仍然要依靠手动完成，导致射速难以提升，若无法用密集方阵提升发射密度，那么很难有足够的杀伤力。

  1916年7月1日，在法德边境的索姆河畔，英国军队依然沿袭着历史悠远长久的步兵作战方式，士兵们排成整齐的军阵，伴随着豪迈的军鼓，迈着整齐的步伐，向德军阵地发起冲锋。

  出乎他们意料的是，他们并没看到前方跟他们一样的德军方阵，取而代之的是一字排开的一些黑色机械，每个机械旁边仅有几个德军士兵。

  本以为这是一场唾手可得的胜利，然而可怕的事情发生了。伴随着巨大的轰鸣声，这些黑色机械吐出刺眼的火舌，如同镰刀收割庄稼一样，英军士兵一排排地倒下。仅仅一天，英军在这个战场上损失高达六万人！

  这些黑色的机械，就是大名鼎鼎的马克沁重机枪，由英籍美裔工程师马克沁于1883年发明。作为马克沁重机枪的发源地，英国人曾将马克沁重机枪用于非洲战场，创下50人小队击败非洲土著军队5000人的惊人记录，但是英国人只是把马克沁重机枪看做又一种威力巨大的武器而已，并没有思考由此会带来的全局性影响。

  只有德国人认真严谨地对其加以改进，并进行了一系列战场实验，认定这将是彻底改变战场规则的秘密武器，并进行一系列秘密准备，终于在索姆河战役创造了震惊世界的“马克沁时刻”。

  这种规则改变的效果实在是过于惊人，这一天的战局永远改变了战场的形态，沿袭了两千多年的密集方阵彻底退出战场，取而代之的是掩体，战壕，乃至坦克，无人机。当今的战场上已经非常困难见到大部队行动的情景，取而代之的是察打一体的小分队，他们绝大部分时间并不在战斗而是探测敌情，时机成熟则呼唤后方强大的支援炮火，对敌人发动猛烈攻击。

  商业领域如同军事领域，一方面沿袭两千年不变的悠久传统，另一方面面临着全新技术的巨大冲击，同样存在着“马其顿方阵”和“马克沁机枪”之间的戏剧性关系。

  两年前，一家户外运动品牌上市公司创始人曾经找到我，希望我帮助此公司摆脱困境。创始人夫妇在世纪之交开始创业，通过品牌和渠道方面的持续大力投入，2008年把握机会成为“北京奥运会特许生产商”，此后连续六年全国市场同种类型的产品销量第一，在市场上一度可以与进口品牌分庭抗礼，这在整体缺乏强势自主品牌的服装行业，是不多见的亮点。

  然而在2014年之后，该公司的销售业绩开始一路下滑，股价也跟着一路走低。通过一番调查了解，我发现该企业：

  依然依靠请明星代言的方式制造品牌影响力，而没看到如今年轻人的购买决策方式已经悄然变化。

  所以我当时就建议公司进行系统的数字化战略变革，逐步建立以用户为中心的沟通机制、基于用户场景的品牌塑造、与用户共创的产品设计以及基于用户数据的敏捷供应。

  然而，经过深度沟通交流后，创始人仍然认为，公司整体没问题，问题只是出在销售团队能力不行，执行不力，没有大力推动渠道销售，请的品牌代言人不够年轻，不能讨好年轻人，因此他拒绝了我的战略规划，而是将下一步的战略重点放在更换品牌代言人，优化和扩张线上线下渠道。

  这种情况并非个案。由于从事战略顾问的关系，我曾经深度接触过不一样的行业的许多企业，其中既包括区域龙头，行业龙头，也包括世界五百强，发现其中大多数公司的基本经营逻辑，仍然与两千年前的老祖宗毫无分别。

  小到生产茶杯衣服，大到房地产开发，都是遵循着产品定义、设计开发、生产制造、渠道营销这样的顺序链式的经营逻辑。在用户真正消费之前，到底什么人消费，能否满足用户真实需求，市场竞争状况如何，公司无法事先验证的，只能靠猜测。再加上生产营销存在周期，整个链条上都得进行预先备货，占用大量资金也造成库存浪费，进一步推高成本，增大销售压力。一旦销售放缓，资金流发生风险，就离破产倒闭不远了。

  这种经营模式，跟汉朝的丝绸商人又有什么区别？我们为什么会沿袭这样的经营传统呢？

  很多公司沿袭的，甚至是另外一种更加历史悠久的套路：市场上什么卖得好，我就抄袭模仿，大不了卖得更便宜一些，通过规模扩张，提升运营效率带来的规模效应来克敌制胜。即使是如今被奉为中国科技创新标杆的华为，在过去绝大多数时间里，都是依赖这样一套经营逻辑而发展壮大。

  瞄准商业领域的大众化需求，通过堆积资金、资源，扩大规模取胜，这大概就是商业意义上的“马其顿方阵”，也是当今中国绝大多数所谓大公司成功的密码。

  同战争形态一样，商业竞争的形态也在不断被技术进步所改变。不知不觉之间，我们已经越过了商业领域的“马克沁时刻”。

  当底层的战场规则发生改变，传统大公司无论规模多么庞大，也难以逃脱倒在锋利屠刀之下的命运。不幸的是，很多公司经营者仍然如同索姆河战役的英军一样无知无觉，仍然沿袭着传统的经营方式，浑然不知致命危机已经近在眼前。

  经过前三代的打磨，iPhone 4已经基本克服了前代产品的缺陷，智能手机的威力初露锋芒。那一年，手机霸主诺基亚的全球市场份额高达四成，正处于历史上的巅峰。但仅仅三年之后，诺基亚手机业务被打包卖给微软，一代霸主陨落。

  如果你认为，苹果公司只是创造了智能手机市场上最为戏剧化的巅峰对决，那实在是小看了乔布斯对世界的贡献。以iPhone 4上市的2010年为分界，从上世纪八十年代至今的互联网大潮被分为两个阶段，2010年之前被称为“PC互联网”，2010年之后被称作“移动互联网”。

  互联网的本质，是信息传输方式的革命，人与人之间可以跨越空间阻隔进行沟通。商业领域最大的隐性成本其实就是信息成本，信息成本的巨幅下降，使得原先不可能发生的协作和交易成为可能，爆发了巨大的商业机会。

  但是PC时代，这种沟通并不能直接对应到人，信息量仍然是极为有限的，仍然不能解决困扰商业几千年的经典难题：如何精准得知每个人的个性化需求，从而提供真正与需求匹配的产品和服务。

  尽管到2010年，亚马逊以及阿里巴巴已经存在超过十年，但是当时两者市值都只有100多亿美元。特别是亚马逊，2000年互联网泡沫破灭后不到100亿，此后十年间市值几乎趴在地上不动。2010年之后则一飞冲天，如今已经到1.7万亿美元。

  其中的决定性变革，就是iPhone 4开启的移动互联网。智能手机让使用者24小时接入网络，成为不断生产并上传数据的数据节点。基于大数据挖掘，亚马逊可以精准地知道每个消费者的喜好，预测出潜在的消费需求，并通过恰当的方式提供相应的产品和服务。

  换句话说，凭借着移动互联网的基础设施，亚马逊造出了改变市场之间的竞争规则的“马克沁重机枪”。

  亚马逊的底层逻辑发生了实质性变化，相对于传统电商和实体店形成了压倒性的优势，由此拉开了对后者进行“血腥屠杀”的大幕。这种屠杀是如此的一边倒，以至于出现了亚马逊效应（Amazon effect）以及亚马逊死亡指数（Death By Amazon Index）。

  在美国GDP排名前10的行业中（信息、制造业非耐用品、零售业、批发贸易、制造业耐用品、医疗、金融和保险、州和地方政府、专业和商业服务以及房地产），亚马逊业务遍及了所有领域，而且几乎都处于第一梯队。英国《卫报》表示：亚马逊这是与世界为敌，但是却又没有企业能够制衡它。

  原本亚马逊效应（Amazon effect）的概念还局限在商业领域，随着亚马逊在各个战场上捷报频传，如今已经在宏观经济、国家政策、金融稳定、社会秩序等方面谈论这一线）中国互联网：群雄争霸，战况激烈

  毋庸多言，类似的状况同样发生在中国。与美国亚马逊一家独大不同，中国移动网络催生了一批手持“马克沁机枪的新物种，大家争先恐后地用重型武器相互扫射，战况之激烈举世无双。

  最初，各大电子商务平台有各自的主战场，比如淘宝是从服饰起家，京东是3C电子，美团是餐饮外卖，滴滴是出行，但现在彼此慢慢的变像，美团上也可以买手机，京东上也可以买菜。阿里更是四面出击，前用天猫对抗京东，后用淘宝聚划算抵御拼多多，再用支付宝统合口碑饿了么，在本地生活战场与美团相互攻伐，外还要走国际化路线，与亚马逊在全球战场厮杀。

  根据经典的零售“人货场”模型，以往是以“货”为中心，各大平台比拼的是供应链，谁有好货，谁的货性能好价格低。随着竞争的深入，供应链的不对称性逐渐被拉平，货的种类和数量也慢慢的变多，零售逐渐演变为以“人”为中心，用户也慢慢的变懒，越来越没有耐心，“我要，我现在就要”慢慢的变成为主流。

  只是拥有更多更好的货已经不足以取得竞争优势，还得让用户“想到就能得到”。怎么样才可以比竞争对手送得更快呢？只是布置前置仓不能完全处理问题，还需要跟用户互动更频繁，更懂用户，通过数据来做精准预测。

  竞争的主战场不知不觉地变成了谁能建立离用户更近，与用户互动更频繁的“服务触点”。谁占领了这些服务触点，就占据了商业竞争的战略制高点。

  小米认为，IoT物联网将服务触点埋到了用户家里，理论上是离用户最近，但是物联网互动消费还需要漫长的用户教育过程，背后的基础设施也没有搭建完毕，因此只是理论上很美，更何况这一赛道又被华为和传统的家电巨头盯上，小米并没什么非对称优势。目前来看，离用户更近，与用户互动更频繁，这两项战略优势都握在美团手里，这就是小米和美团上市之后，小米市值趴着不动，而美团市值疯涨的深层逻辑。

  围绕社区场景，连以卖二手房起家的贝壳，都可以说一个很漂亮的资本故事。贝壳找房CEO彭永东毫不掩饰贝壳的野心：

  “物联网+大数据将奠定智能物业基础，技术+平台将重构智能居住生态。贝壳通过构筑线上线下两张网，正连接更多生态合作伙伴，用户所有和居住相关的服务，都能在这个连接、开放、共生的平台上得到满足。新居住时代，平台将串联起泛居住全业态。产业互联网将驱动人、物、数据在交互过程中产生关联，创造价值。”

  最近一年我先后接触过几家中国前三十强的地产公司，他们不约而同地表达出对贝壳的恐惧。贝壳的市值一度超过了万科和保利的总和，为什么它值这么多钱？主要是因为长期资金市场相信，以居住为入口，贝壳可以成长为生活服务平台，进而拿到商业奥林匹克大赛的入场券。

  除了贝壳，最近两年一大批物业公司扎堆上市，甚至市值比肩其母公司地产公司。一直处在鄙视链下游的物业公司，居然成为了资本争抢的对象，也是因物业服务能成为社区场景的天然入口，也是各大开发商在地产见顶寻求转型的最佳选择。

  为了追求上涨的速度，这批新的利益阶层开始用新经济的逻辑去改造原有行业，必然触犯原有的利益阶层，从而引发激烈矛盾。今年以来发生在互联网、社区电商、教育培训、房地产的调控措施，力度之大前所未有。“打破内卷”“共同富裕”“三次分配”成为舆论热词，都是从这一背景下的衍生出来的。

  在这样一个时代，我们企业战略顾问的职责的重点是，如何让更多公司能快速装备上新式武器，学会使用新式武器，而不是被时代所抛弃。

  这也是混沌企业研究院的使命之一：聚集于企业第二曲线创新，深入研究中国企业的创新实践，助力企业创新发展。

  2007年1月11日，图灵奖获得者吉姆·格雷发表了一次名为“科学方法的革命”的演讲，将科学研究分为四类范式：实验科学——理论科学——计算科学——数据科学。

  第一范式：实验归纳。起源于弗朗西斯·培根以及伽利略的时代，通过对自然现象的记录描述，基于实验或经验的归纳。

  如何理解“第四范式”？阿里曾对此作了一个很有趣的比喻，叫做“寒武纪大爆发”——

  “……各个市场主体，海量创新，高频跨界，竞争协作，突变、裂变、聚变产生海量新物种，市场由于多对多的连接，产生大规模共创协作，大面积的开放体系带来了创新，形成巨大的内在性动力增长。”

  阿里的比喻比较晦涩难懂，我在这里解释一下。下面这张图显示了生物进化的历程，图中红箭头标的点，就是寒武纪大爆发的时间点。

  可以直观看出：从大约38亿年前生命诞生，到5.8亿年前的寒武纪，经历了二十多亿年的漫长岁月，在这段漫长岁月中，生物进化的进展相当有限，而在寒武纪之后，生物界一下子变得热闹起来——物种数量忽然出现暴涨，我们所熟悉的昆虫、鱼类、爬行类哺乳类等多细胞复杂生物才大量出现。

  寒武纪大爆发的本质，跟现在的商业世界面临的情况非常类似，最终的结果也是类似的。

  大部分现有行业及商业模式将被淘汰，全新的商业形态将大量涌现。商业世界正在面临前所未有的范式变革。

  第四范式下的企业，物联网、大数据、云计算AI成为企业的眼睛和大脑，眼睛捕捉到用户个人信息实时传输给大脑进行决策，产业互联网成为企业的神经网络提供敏捷的产品和服务，区块链成为企业的循环系统，进行实时的价值记录和分配。

  对于未来的创业者来说，首先考虑的是，在哪一个生态系统中获得对自己最合适的生态，其次才是构建自身的子生态。

  这就要求企业从战略到执行，从业务到组织，从文化到认知，都必须经历脱胎换骨的大变革。我们不仅要实现从战略到业务的全面创新，而且还要发展出新的组织架构，管理方式，甚至诞生全新的商业文明。

  整个中国正在围绕着自身的使命，“满足人民群众日渐增长的物质文化需求”，构建全社会层面的创新飞轮。首先是国家层面的生态创新，最近比较火热的新基建，还包括基础科学技术研发、人才教育培训、制度创新，都是打造一个适合创新的生态环境。

  传统思想认为，企业的规模就是最好的护城河，大企业总是要比小企业更安全。但是在今天这个大转折时代，大企业反而更加脆弱而危险。

  为中小企业的创新赋能。在这样的生态环境下，大量中小企业会进行各种各样的应用创新。中小企业创新越活跃，巨头搭建的子生态系统也就越繁荣，推动基础设施平台一直在升级，反过来又助推中小企业的创新发展。整个社会的创新生态越繁荣，也推动国家层面的生态创新。这样的飞轮转动起来，整个中国也就向着更高维的使命“实现中华民族的伟大复兴”不断前行。

  混沌企业研究院建立了一整套帮企业实现战略升级的方法论，实现从战略规划到落地执行的全流程闭环：

  ：组建敏捷团队，制定MVP执行计划，持续迭代。混沌企业研究院通过指导数千名企业家创新实践，积累了丰富的经验，发展了实用的理论和工具；同时我们聚集了国内一线的战略、组织和品牌营销专家，能为公司可以提供全面而系统的指导。

  全新商业文明正在露出地平线，等待我们的将是很难来想象的繁荣新世界。在此之前，我们一定要渡过风暴之海，迎接前所未有的惊涛骇浪。混沌企业研究院的成熟方法论，可以帮您大幅度的降低旅程上的风险，助您成功驶向彼岸。